Une démarche Qualité de Vie au Travail (QVT), pour quoi faire ?

Initier une démarche QVT ne concerne pas seulement la conformité avec la règlementation. C’est un dispositif qui s’inscrit dans la durée, et qui poursuit un double objectif : le bien-être et la performance des collaborateurs. La démarche QVT réussie renvoie à celle qui a fait un pas dans ce cercle vertueux.

Les leviers sont nombreux : cultiver le lien social en entreprise, stimuler l’engagement des équipes, réduire l’absentéisme et le turn-over, booster sa marque employeur ou encore développer sa RSE.

Des groupes de travail thématiques à la transformation de l’organisation du travail, en passant par la refonte des processus RH, la QVT s’invite dans l’ensemble des champs humains de l’entreprise.

Les méthodes sont nombreuses, et doivent s’adapter à la population, à la culture et à l’activité de la structure. On peut cependant citer quelques étapes qui permettront la co-construction d’un plan d’action efficace et répondant aux besoins des collaborateurs.

Nous vous proposons de découvrir le témoignage de Régis Mulot, Directeur des Ressources Humaines à l’ILL, qui s’exprime sur la démarche QVT menée dans son établissement.

Qu’est-ce qui vous a conduit à réaliser un diagnostic de la Qualité de Vie au Travail ?

« Je dirai que c’est le fruit d’une conjonction de facteurs. Nous avions par le passé déjà essayé de mettre en place des choses qui n’ont pas fonctionné parce qu’il y avait des réticences. Puis les choses ont bougé, on pouvait avancer sans craintes.

Le contexte était enfin favorable, j’ai tout de suite saisi l’occasion de mettre la QVT sur la table. Nous étions en retard sur ce sujet. »

Vous parliez d’actions qui n’ont pas eu l’effet escompté, pouvez-vous m’en dire plus ?

« Nous avions commencé par lister les risques psychosociaux, ce qui a mené à identifier des groupes qui dysfonctionnaient. Le CHSCT a souhaité piloter une commission pour régler les problèmes de cas graves dans notre structure. En tant que RH, nous considérions que c’était de notre ressort, on se battait un peu. Finalement nous avons essayé en interne d’aller régler des problématiques pour lesquelles il fallait absolument des gens compétents. Mais on ne s’improvise pas professionnel, ça n’a donc pas vraiment eu l‘effet escompté. A ce moment j’ai ressaisi la balle au bond. J’ai compris que c’était le moment qu’on travaille tous ensemble, et dans le même sens. Cela faisait trop longtemps que chacun travaillait de son côté.

Nous nous sommes donc mis en situation de projet. Nous nous sommes demandé si on le faisait nous même où s’il valait mieux aller chercher des professionnels. Nous nous sommes tout de suite mis d’accords pour être accompagnés. A partir de cela, nous avons construit une démarche et un cahier des charges. Nous avons sélectionné un cabinet pour réaliser le diagnostic. »

Au terme de ce diagnostic, quelle a été votre réaction lorsque vous avez découvert les résultats ?

« Je n’ai pas été surpris, je connaissais bien ma population. Je savais où ça coinçait, dans quels services. Ce diagnostic n’a en tout cas pas mis en lumière des situations d’urgence. Il a par contre conforté nos représentations de certaines situations, les a rendues plus lisibles. Je pense à une unité de travail en particulier qui a ce sentiment de ne pas être suffisamment reconnue. Cela a permis de chiffrer, de rendre cette situation réelle et visible. »

Pour quelle raison recommanderiez-vous à une Direction des Ressources Humaines d’initier une politique QVT ?

« Evidemment le côté législatif nous y oblige. Mais au-delà de ça, l’idée de la Qualité de Vie au Travail est là depuis 10ans. On en parle, beaucoup d’entreprises qui ont expérimenté une politique QVT y ont trouvé un moyen de reconnaître leur personnel, de baisser le turn-over, de développer l’engagement… Au début c’était un effet de mode, mais c’est ensuite passé à quelque chose qui relève d’un réel accompagnement de la vie au travail.

Vient la question de « jusqu’où faut-il aller » dans cette politique QVT ? Que doit prendre en charge l’entreprise ? Cela dépend de l’entreprise, de la moyenne d’âge, du secteur d’activité… Par exemple nous avions déjà un comité d’entreprise, un service social… A priori nous n’avions pas grand-chose à gagner. Mais ce dont on avait besoin c’était de la communication entre les gens, c’est-à-dire de se mettre autour de la table, de parler et de se dire les choses. Et c’est ça qui permet que les salariés puissent tirer le meilleur avantage de leur entreprise, qu’ils soient accompagnés dans un engagement et une évolution qui va dans le bon sens sans que ça ne coûte trop cher à l’entreprise. »

Si vous deviez retenir une chose de ce diagnostic ?

« Nous avions tous envie de progresser de la même façon. Tout a été naturel. Ce diagnostic c’est pour moi une vraie photo de l’existant. Je retiens la volonté de toutes les parties prenantes d’avancer et d’y croire. Il y avait une vraie énergie entre tous les acteurs. »